任正非變革會議講話:通過五年“換血”,為戰勝美國打好地基

任正非變革會議講話:通過五年“換血”,為戰勝美國打好地基

日期: 2019-10-15


任董10.jpeg

2019年9月25日,華為總裁任正非在一次變革會議上發表講話,對華為在拉美的組織變革提出指導和建議:

  • 如果流程和IT不動,組織和能力就固定不下來;

  • 資源中心和能力中心要充分練兵,閑下來就要考試,訓練要比打戰還辛苦;

  • 公司領袖型的人必須三年內有一年在基層;

  • 一線的“少將”回到機關就降為“少校”;

  • ……

在講話的最后任總表示,要通過五年的“換血”,保證華為全面戰勝美國的條件完全成熟。

這些變革的關鍵點,對正在變革中的很多企業都有借鑒意義。

以下是任正非講話全文:

任總在拉美大區組織變革進展匯報上的講話

2019年9月25日


1.png

我們的改革首先要有一個哲學思想,應該強調“存在就是合理的”,不要去推翻存在,而是改良存在;改革沒有理想模型,最理想的就是符合實用;當前的改革要把握節奏,保持一些彈性。 

我們的改革首先要有一個哲學思想,應該強調“存在就是合理的”,不要去推翻存在,而是改良存在,不要總像烙餅一樣、經常翻著烙,為啥要翻著烙?把火調小一點不就行了嘛!

改革沒有理想模型,最理想的就是符合實用,我同意你們的思路,邊想、邊干、邊總結、邊迭代。

當前的改革要把握節奏,要保持一點彈性。把握節奏是為了一步步落扎實,有彈性才能適配業務場景的多樣性和變化。 

拉美現在的變革,從原來的授權變革到現在組織變革,組織變革再往下走,就要跟流程和結合起來了;如果流程和IT不動,組織和能力就固定不下來。

在拉丁美洲,如果你們覺得改革落地得比較扎實,試點經受住了驗證,你們愿意擴大一點面,那你們就擴大一點面。


2.png

地區部建設資源中心與能力中心,向戰斗部提供中臺服務;資源中心與能力中心以考促訓,訓練要從難從嚴,從實戰出發,訓練比戰斗還要苦;敢于放開,讓一線對機關實施一定的考核,逼得我們一部分干部不得不改。

過去的代表處是“滿員師”和“整編師”,都有自己的戰斗預備隊(都很大);將來代表處的組織是架子師,主要都是精兵隊伍,它主要有70%的精兵,剩下的戰斗力就是從資源中心出,就是一個中臺服務。這樣做就比較節約。

拉丁美洲建設中臺、建設資源中心與能力中心的理念與過去的三朵云概念是相同的,只不過現在在拉美搞的變革是從下往上走,其實講的是同一個故事。

一線是主戰部隊、是用兵,資源和能力中心是主建、是練兵,資源和能力要做到透明,資源之間要形成一個相互競爭的市場機制。

能力中心和資源中心的模型是個“橄欖球″,最底端的人員要專業化,最頂端的人員也要專業化,中間段的人員要綜合化、可以共同使用。

資源中心和能力中心要充分練兵,任何時間、任何地方閑下來就要考試,訓練的口號就是從難從嚴,從實戰出發,從多種場景的戰役出發,部隊平時訓練比打戰還要苦。

像葉輝輝這樣的人,在那科摩羅島,如果直接考試肯定就是被淘汰的,他在島上6年怎么能夠持續有大的進步呢,所以我們給他回爐煉煉鋼,頭兩次就不考試,先學習,給他洗個澡,澡洗干凈了以后,第三次回爐,我們就給他考一考。

你們要向慧通學習,通過不斷的考試就把能力識別出來了,然后通過下去作戰,結果也就識別出來了,對于做得特別好、潛力又大的,就提級;做的好但潛力一般的就發獎金、先別提級,但是同樣貢獻總的拿到的錢應該是一樣的。提級一個好處呢,就是職務會上升,你管理能力會上升。

資源中心主要通過子彈頭實現“變現”,資源參加作戰就通過項目結算,但也要承認資源合理的空閑,比如資源的點擊率只有85%,但另外15%是因為坐飛機或者趕火車,那么合理的空閑通過分攤來結算。如果平時表現不好的,別人呼叫你結算只有50%了,明年就下崗了。如果對前線貢獻小于百分之三四十,那就辭退了。

我們這很公平嘛,大家都不要你,你留下來干啥呢?所以我說那個“小紅花”方式,你要讓前線給機關發“小紅花”,剛開始的一段時間可能有問題,以后慢慢就正常了。

你看心聲社區現在慢慢就會正常了也亂不了嘛,剛開始會有些問題,不要因為開始出來紕漏就緊張不得了,不要緊。我們還是要敢于放開,讓前線對機關實施一定的考核,公司還有評價體系可以來嘛,這樣結合起來,逼得一部分干部不得不改變。

這一次改革,我們強調要有作戰CFO,下一步變革我們要能力中心配一個CFO,資源中心配一個CFO,不能每個團隊都有一個CFO,由這個CFO來做資源中心和能力中心的效益考核。資源中心和能力中心的考核、SLA保障和激勵機制,你們下一步去研究,能使用就行。


3.png

拉美及南部非改革試點的地方要加快提拔基層有功的人員,小步快跑,培養將軍,將來種子到全球生根發芽、開花結果、升官,把改革的春風帶到四面八方。 

從代表處、地區部、戰略預備隊、秘書處等地方,你們要組成一個工作隊,去各個地方調研問題,幫你去考證一些流程,理順文件,理順管理規定,培養一批種子。 

大量的未來培養種子干部,可以先做PFC,從擔任PFC兩年以后就開始選拔,是螺旋上升,循環上升。改革不充分的地方,我就派人去頂住,然后改革充分的地方呢,那我們就分步實施,等滾動回來以后,又發現都改完以后呢,可能有新項目要上來。 

一線的干部要循環到BG來工作,公司領袖型的人必須三年內有一年在基層的,所以加強這種循環是必須的,加強循環,加強考核,一定要循環起來,總干部部一定要解決這個循環問題。 

拉美搞了兩三年,終于明白一線的指揮官必須是少將連長,他來調動和編排公司的資源,要改變低職級在前面打仗、高職級在后面指揮、層層匯報的現狀,決策鏈條這么冗長,怎么可能提升效率。

只有高職級的少將在前面指揮,才能實現系統部端到端的業務打通、流程打通、授權打通、結算打通,全打通,這樣就培養了全能的干部,這樣將來就有大量的有一線成功經驗的將軍可用。

系統部AD就是少將連長,存量項目的指揮權下放給AD了,那你這少將就有了權利。系統部、代表處有大量將軍的時候,決策的鏈條就縮短了,后面的流程就大幅度縮短了,縮短以后,機關不需要這么多龐大的機關干部。  

拉美要趕快讓基層有功人員,有能力的人員,小步快跑,職級要升起來。改革成功就一定對在崗的改革成功人員直接嘉獎!

我們要強化改革利益分享機制,糧食包要消耗出去,及時激勵要跟上。

拉美在改革進行過程中,就是要及時去提拔一批將軍,通過升等升級的方式,逐步讓他承擔更大的責任。

拉美先搞一百個干部或專家的池子,打上標簽,等過兩年,公司全面展開地區部改革的時候,拉美把這批種子給我,給他升個班長,升個連長,就有一大批人可以升,比如說這個人是排長,在拉美先提了連長再走;這個人是連長,先提成團長再走,送出來也是團級干部了,我們就是讓種子到全球生根發芽、開花結果、升官!

這一次改革完了,到時候拉美把好干部全部送出去,大家知道拉丁美洲好干部都走了,大家覺得有機會就沖上來,干勁更大了。這樣拉美的改革就成樣板,然后你這個改革傳出去了,就把這個改革的春風帶到四面八方去了,拉美就是延安!

未來通過人才差異化變革把機關的職員定位、機關的定編、定員、定級搞起來以后,你愿意從前方回來,從“少將”回到機關就變成“少校”了,也是可以的,你原來在非洲當少將拿的股票就不變了,但是薪酬就要降下來,所以你想回來沒問題,那么這就是轉成職員體系。

機關的部門領袖可以高職級,但是必須每三年要有一線業務的實踐,實踐的時候,他可以到一個代表處、一個項目去跟蹤,去解決這個項目的管理改進,從而代替我們對這個項目改進的評價,確定他在基層是不是有成功實踐經驗。

如果他沒有成功實踐經驗,那我認為你還得再去獲得成功實踐經驗,否則你就不要回來了。

我們通過五年的“換血”,正好保證我們全面戰勝美國的條件完全是成熟的。 



從技術走向管理公版.jpg

公眾號.jpg


選擇羅蘭格,選擇專業

關注公眾號
查看更多分享內容

幸运飞艇官网开奖历史