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這才是華為最害怕的!特朗普后悔莫及……

日期: 2019-06-06

特朗普

  沒有什么能阻擋我們前進的步伐,唯有我們內部的惰怠與腐敗。要杜絕腐敗,惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗,人人皆有可能為之,不要以為與己無關。置公司于死地的就是這種成功以后的惰怠。

——任正非

  華為成功的一個很重要的因素,就是始終警惕員工惰怠的蔓延和泛濫,為此,華為列舉了18種隋怠行為,警鐘長鳴!

  打擊華為的戰略目標都很清楚,但特朗普不讀任正非講話,也不上心聲社區,怪誰呢?!


《華為管理18種隋怠行為》


  1、安于現狀,不思進取

  安于現狀、不思進取應該只適用于我們的少數的管理者,雖然不多,但肯定存在。

  對于管理者而言,你敢不敢于去挑戰新的領域,敢不敢于去挑戰新的難題,敢不敢于有所追求?如果是不敢的話,都是安于現狀的表現,也是不思進取的表現。

  2、明哲保身,怕得罪人

  我們有的管理者,什么事情心里都清楚,什么事情都講得頭頭是道,但就是不敢站出來說話、反饋問題,或者不敢去推動,怕得罪周邊,怕得罪領導,還怕得罪下屬。

  這樣,在我們這么大的組織里,在流程還不健全的情況下,這種管理者怎么能推動解決問題,怎么能夠當責,怎么能夠持續改進?

  3、以領導為核心,不以客戶為中心

  現在公司最深惡痛絕的就是做膠片。有些主管在給上級做匯報前,為了做一個匯報膠片,不知道要召集自己的下屬開多少次會。

  所以任正非說,以后要做什么事情都不敢提前通知,都得臨時通知,別為了他要來聽一次匯報,要來看一看,下面就花費很多時間,搞很多人做膠片。

  我想說的是,對做膠片我們不要僵化地理解。如果說,我們做膠片的過程,是進一步去思考、去討論、去達成共識、去找到方向、找到思路,那做膠片的過程是增值的;如果連這個過程都不要了,那也太教條了。

  但是這個過程主管不要找太多人,如果我們做一套膠片要一二十人集體來做,那效率就太低了,就太以領導為中心了。按道理來說,主管自己的匯報,最好是自己來寫膠片。

  任正非的所有講話都是自己親自寫的,從來都不讓別人寫,他寫完后再征求EMT(EMT是華為日常經營的最高責任機構,受董事會委托執行華為的日常管理。)成員的意見,讓大家看寫得對不對。

  我們的主管就不能向任正非學習嗎?你要匯報的膠片,能不能自己寫?寫完了,可以像任正非一樣把大家召集起來一起評審。你要自己寫的話,我相信不會超過很多頁,也不會弄得花花綠綠,搞得那么漂亮了。

  為了美化、格式好看,而浪費下屬和你自己大量的時間,這是不增值的。不能以領導為核心,我們首先不要組織大隊人馬來寫匯報膠片。我們要做增值的部分,堅決不做不增值的部分。

  4、推卸責任

  面對問題,部分高級主管已經形成了習慣:首先是搞清楚是別人的問題,那就跟自己沒關系了。如果發生任何事情,主管都習慣性地先看自己有什么問題,都先把自己的原因找出來,那么真正的原因就出來了。

  但我們最習慣的卻是先找別人的問題,不找自己的問題;還有一種情況,就是老擔心別人做不好,不擔心自己做不好。現在很多人,很習慣去講一大堆別人的問題,從來不講自己的問題。

  5、發現問題不找根因

  馬來的事情是這樣的,AIS也是這樣,出了問題后整個過程中就是投訴,就是指責,卻不知道到底是什么原因。

  相當多的管理者,養成了一個非常不好的習慣,出了什么事情,打個電話“你搞定”;上級領導問他“你抓了沒”,他說“抓了”。

  我們只是打了一個電話,或者批示一下,這樣怎么能夠把事情搞透徹,怎么能夠找到解決辦法?怎么能真正解決問題?

  6、只顧部門局部利益沒有整體利益

  有些主管為了自己的部門利益,明明知道影響公司利益,明明知道公司的想法和要求,卻在下面想方設法,花了很多時間、精力去搞他的小九九。

  其涉及到我們有業務拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現得非常明顯。你這樣做,公司怎么敢交給你更大的責任。如果你的責任更大,你更以局部利益為主的話,那以后公司的整體利益誰來保證?

  7、不敢淘汰惰怠員工,不敢拉開差距,搞“平均主義”

  其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚,就是拉不下面子去處理,尤其是對老員工,有些還是自己的老領導或老同事,更拉不下面子。

  在這種情況下,你不淘汰,你不拉開差距,你就是對那些高績效者、對那些優秀者不尊重。在我們身邊,惰怠的員工比比皆是,那我們敢不敢給他降級、降等、降薪?

  8、經常抱怨流程有問題,從來不推動流程改進

  有主管經常抱怨流程多、流程復雜,并且時時掛在口頭上。如果真發現流程有問題,一定要指出哪里流程多、哪個流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人,要給所在組織的質量與運營組織、QA(Quality Assurance,品質保證)提出來,這樣才好改進。

  很多人就只抱怨,而且最后都成了口頭禪,動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發展,但從來不去推動流程的改進,從來不指出哪里流程多了,哪個流程長了,哪個流程有問題。那怎么改進呢?

  9、不敢接受新挑戰,不愿意離開舒適區

  在研發還好一點,因為沒有哪個地方很差。但也有主管不想去新領域,不敢接受挑戰。今年一個很重要的導向就是希望干部、骨干能到新領域去,有人就怕這個怕那個,患得患失。

  10、不敢為被冤枉的員工說話

  有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話,因為說了,可能就會被公司“戴帽子”。如果你真的覺得某個員工被冤枉了,為什么不敢說呢?要么你根本就不對這個員工負責任,要么就是怕說了以后被主管批評,怕得罪人。但如果你都不敢說話,那又如何保護他們?

  11、只做二傳手,不做過濾器

  有很多主管只做二傳手,不做過濾器。任何地方來了事,他立即就傳下去了,不管這個事情該不該做、要不要做,反正不是自己親自做,這樣一來就讓下屬苦不堪言,不能聚焦工作。

  12、熱衷于討論存在的問題,從不去解決問題

  很多主管討論存在問題的時候,都是洋洋灑灑,能道出具體問題來,但從不去解決問題。無論是潛規則還是流程問題,或者是現在政策執行上存在的問題。

  作為主管,如果能夠把你們授權范圍內能解決掉的問題全部解決掉,那么很多問題就沒有了,特別是潛規則。對于你解決不了的,不在你授權范圍內的,若你不去推動解決,那怎么能夠解決?

  13、只顧指標不顧目標

  在我們當中,存在一些主管只關注KPI的完成,但不知道KPI完成得很好是為了什么。比如某個平臺,每年的考核指標都很好,因為考核指標都是質量、進度、網上問題,但慢慢把自己做沒了。

  華為到底是為了追求一個卓越的、有競爭力的嵌入式操作系統,還是僅僅為了追求網上沒事故?因此各級干部都要思考,我們的工作到底是為了什么,不是為了幾個考核指標。僅僅為了考核指標工作,就是不當責。當責的干部是有清晰的目標的。

  14、把成績透支在本任期,把問題留給下一任

  在研發比較多的是,只關注當期不關注長期,只關注現在不關注未來,該投入的不敢投入,不敢在新領域、新產品上投入,不愿在架構、平臺等長期才能看到績效的工作上投入,甚至只關注仗打得漂亮,而忽視組織能力、流程優化、人員能力提升等長遠的事。

  如果我們只關注眼前,華為就會失去競爭力,這樣的干部就是不當責。

  15、只報喜不報憂,不敢暴露問題

  捂蓋子現象不能說少,無論是寫總結還是做述職,講起成績、經驗來頭頭是道,問題和不足則一筆帶過。

  最可怕的是質量上的捂蓋子,搞“和諧”,不主動暴露質量問題、流程執行問題,甚至為了過TR(Technical Review技術評審)點而作假。如果我們睜一只眼、閉一只眼,馬馬虎虎應付了事,那產品的質量就沒辦法保證,我們就會失信于客戶。

  16、不開放進取,不主動學習,業務能力下降

  有一部分干部憑著經驗做事,走的是“經驗主義”的老路。華為要從“土八路”走向正規軍,過去的成功經驗并不是未來前進的方向標,必須開放自己,自我批判,時刻學習。我們在CT(通訊技術產業)領域的成功,不能確保我們在ICT(信息通信技術)領域的成功。

  17、不敢決策,不當責,把責任推給公司

  這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似。績效是評責任結果,還是評亮點和表揚信?說起來我們都清楚評的是責任結果,但真的評的時候卻去評亮點。這些現象誰能糾正?就是我們各位主管。

  18、只對過程負責,不對結果負責

  這一點比較好理解,與只關注指標不顧目標相類似,有些主管只關注“我做了呀”,但不管”做的結果如何”。只對過程負責,不對結果負責,就會形式主義,很容易把事情復雜化,把動作做得很優美,效果卻不好。

  這就是我今天重點講的管理者的惰怠行為,希望大家能把管理者的惰怠行為作為自我批判的依據。每個人都在自己身上去找幾條出來,然后寫幾個案例,這也是一個反思的過程。不敢寫自己的案例,事實上也是自我批判不夠透徹。

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