任正非:副職要精于管理,正職要敢于進攻!

任正非:副職要精于管理,正職要敢于進攻!

日期: 2019-06-04

任正非

  正職必須要敢于進攻,是狼的標準;副職一定要精于管理,是狽的行為。任正非總是可以把艱澀的管理理念通過更容易讓人理解的方式表達出來。

  那是因為他的想法不但來自于華為的實踐,而且也帶著任式的個人哲學。任正非對人的能力與要求,相信對每個企業管理層來說,都值得學習和思考。

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  一、打開市場一定要抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面,無論對所在國的大T,地區部大T,片區大T,全球大T一定要有清晰的進取策略。

  我之前的講話強調了精細化管理,就是在混亂中怎么走向治,亂中求治。

  但沒有講到治中求亂,也就是打破平衡繼續擴張的問題。有些代表處執行起我上次的講話來,有些偏差。

  市場不是繪畫繡花,不光是精細化管理,一定要有清晰的進取目標,要抓得住市場的主要矛盾與矛盾的主要方面。

  進入大T要有策略,要有策劃,在撕開城墻口子時,就是比領導者的正確的決策,有效的策劃,以及在關鍵時刻的堅強意志,堅定的決心和持久的毅力,以及領導人的自我犧牲精神。

  只強調精細化管理,公司是會萎縮的。精細化管理的目的,是為了擴張不陷入混亂,而并非緊關城門。

  我們講精細化管理,不等于不要擴張,面對競爭,我們還是要敢于競爭,敢于勝利的。只有敢于勝利,才會善于勝利。

  擴張和精細化管理并不矛盾,要把兩者有效結合起來。

  前不久聽了幾個代表處匯報,匯報膠片面面俱到,像繡花一樣,處處都繡得很精細,但是缺少了靈魂,沒有抓住核心。簡言之,就是沒有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。

  大家看看在東北戰場上,國共雙方上百萬兵力膠著在一起,雙方統帥、高級將領如何抓住主要矛盾,以及抓住矛盾的主要方面的。渾水摸魚,只有強者才能摸到魚。

  現在人力成本在上升,銷售毛利在下降,只有擴大規模才能攤薄成本。一定要想方設法先撕開所在國大T,地區部大T,片區大T,全球大T的口子,才有可能擴大銷售額。

  因此,要繼續擴張,攻城占池。撕開口子后通過精細化管理要盡快讓已占領地區穩定下來,來提升效率和利潤。主要矛盾抓住了,事情就好辦了。

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  二、要加快以財務管理為中心的計劃、預算、核算體系的建設。

  我們要以產品線、地區部、代表處為基本單元,建立計劃、預算、核算體系。目的是為地區部、代表處及產品線的作戰服務,而不是為了總部匯總一張財務報表服務。

  機關要精簡,流程要簡單。

  我們要減少總部的垂直指揮和遙控,要把指揮所放到前線去,把計劃、預算、核算放到前線去,就是把管理授權到前線去,把銷售決策權力放到前線去,前線應有更多的戰術機動,可以靈活地面對現實情況變化。后方要加強按計劃預算進行服務,用核算監控授權。

  權力是受約束的,這樣才能既授權又約束,指揮權才能下到一線,而總部也放心。

  將來的組織結構的部門數量從上到下是一個紡錘型。上部是總部機關,中部是地區部、產品線及其他執行部門,下部是代表處、生產線……

  總部機關小,部門少,是由有成功實踐經驗的人組成的,他們能理解前方的訴求,有清晰的戰略與戰術方向,決策準確,速度快,服務好。部門功能比較綜合,因此部門少。

  中部承擔了龐大的作戰任務,由于有許多具體的專業支持要實施,部門分工比較細一些,因此部門會多一些。

  而基層在操作執行上,部門的職責要綜合,不能與中部組織一一對應。否則就會協調太多,內耗嚴重,成為在前線的官僚主義。因此部門設置也比較少。

  因此,近一階段,我們就要繼續縮短流程,精簡及合并一些部門。使運作快捷、通暢、安全、可靠。EMT決定:全流程管理點超過五個的必須經EMT批準,要把管理權與知會權分開來,多一些并聯處理,少一些串聯審批。

  計劃預算是最不好做的,因為它跟你的戰略意圖密切相關。地區部總裁、產品線總裁、代表處一把手是計劃的頭。計劃要按你的戰略意圖做,按規范化的方法表達。

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  三、要敢于勝利,才能善于勝利。

  回想當年董事長帶著大家進攻BT、Vodafone、Telefonica……的時候,我們真是蚍蜉撼樹,不自量力,沒有那時的勇敢精神,就沒有今天的好局面。這是值得我們各級正職干部好好學習的榜樣。各級管理部門,都要圍繞不斷地改善自己的工作,有效的符合全流程的效率,來支持公司的擴張。

  我們要合理地調整我們挑選干部、培養干部的方法。

  如何選好部門正職與副職,正、副職是否可以有不同的培養標準與選拔標準?

  我認為副職一定至少要精于管理,大大咧咧的人,不適合做副職。副職一定要通過精細化管理,來實施組織意圖,這就是“狽”的行為。

  正職必須要敢于進攻,文質彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細、眉毛胡子一把抓,而且越抓越細的人是不適合做正職的。正職必須清晰地理解公司的戰略方向,對工作有周密的策劃,有決心,有意志,有毅力,富于自我犧牲精神,能帶領團隊,不斷實現新的突破。這就是“狼”的標準。

  我們在評價正職時,不一定要以戰利品的多少來評價。應對其關鍵事件過程行為中體現出的領袖色彩給予關注。

  我們人力資源政策的制訂,是以奮斗者為本的。公司的人力資源體系建設有了很大進步,薪酬,福利政策,保障制度,已經建立起來了,爭取在未來幾年內梳理完善,穩定下來。

  后備干部的建設比什么都重要,要把那些既有決心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理崗位上。江山代有人才出,不要太多的論資排輩。我們的干部要盡快成長起來,即能攻城,也要善于守城。

  管理進步,財務跟上,善于進攻,精于管理,為打大仗做好準備。

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  四、要減輕員工非主業務的負擔,使他們更多精力聚焦在主業務上。

  我們對一般員工的考核太多、太復雜,有些目的性并不明確。應該是干什么,學什么,考核什么,現在搞得面太廣,員工負擔較重。

  我認為對與主業務關系不大的負擔要減輕。各級部門要認真清理,各級管理團隊一定要注意把關。

  在一般性學習上,應由員工自愿參加,不應強制性,我們只選拔認同我們價值觀的員工,有些人無意進入擔當管理崗位,何必一定要逼著他呢?他多休息好一些,身體能好一些,工作也會好一些。

  盼望所有人都成為CEO,這是不實際的,期望太高了太累。我們各級主管,不應有工作或變革的亢奮癥,事要一步一步地做,而且要留給基層足夠的準備時間。

  不要培訓過度,也不要文化泛濫。特別是不要利用工作時間,做一些與工作無關的活動。

  華為員工持股計劃的演變

  華為員工持股計劃是如何演變,它是怎么走過來的,其實還是摸著石頭過河,與頂層設計相結合。

  1990年:探索階段。基于任正非的分享意愿,是一種潛意識的,自發形成的,一種樸素的員工持股計劃。當時沒有想到制度設計,也不是學哪一個企業做員工持股計劃。

  1997年:規范階段。基本特征是工會代持。

  2001年:重新設計。虛擬飽和受限股,創始人與工會共持。借鑒了國外員工持股計劃的理念和實踐,是華為的員工持股計劃第一次頂層設計。到了2001年,華為才真正實現能夠進入員工持股計劃系列中的虛擬受限股,也就是說今天的華為員工持股計劃從2001年開始的。它有幾個關鍵詞,第一它是虛擬的;第二華為的員工持股計劃是飽和的,是按照職位評價,職位等級設定了上限;第三是受限股,不交易、不轉讓、不繼承。

  華為員工持股計劃的特點

  華為員工持股有以下幾個特點:

  普惠制,員工持股人數龐大;

  性質上屬于“虛擬受限股”;

  員工出錢購股,持股員工要付出成本;

  飽和持股;

  高分紅,低價股,保留與回購;

  所有者持股比例低,但不影響其控制力;

  持續地優化。

  員工持股計劃背后是科學的評價體系

  員工持股計劃很重要的要有評價體系。沒有評價體系搞員工持股是可怕的,為什么這么說?沒有評價體系做基礎,最后員工持股計劃依據就是工齡、年齡、學歷、職務,很多企業搞員工持計劃沒有效果,最大的一個陷阱就是沒有評價體系。華為的評價體系實際上為股權分配建立起客觀的依據。

  搞員工持股計劃,你要知道哪些可人用,哪些人需要員工持股激勵,哪些人需要淘汰。員工持股計劃最基本理念獎勵那些為公司做出貢獻,未來還繼續做貢獻的人。企業沒有評價體系,我覺得員工持股計劃要緩行,否則,可能會在原來的“大鍋飯”機制上再疊加一個新的“大鍋飯”,這種新員工持股的“大鍋飯”危害更大。

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