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華為2000名高級干部義無反顧上前線,超燃的戰斗宣誓

日期: 2019-06-11

華為

  說實話,干部去一線作戰并不是什么新鮮事。華為曾經在很短的短時間內就成功動員了2000多名具有15~20年研發經驗的高級專家和干部,把他們重新投放到一線去探索新的“無人區”。

  這么多的高級專家和干部,按華為全員持股政策和優厚的薪酬體系,都是百萬、千萬乃至億萬富翁了,早已財富相對自由的他們,老板一聲令下就義無反顧的奔赴非洲、中東等艱苦的一線,不得不佩服華為的干部管理體系。

  別人家的干部?

  很多企業在發展到50~100億元左右規模,或者通過業務多元化實現進一步擴張的時候,往往發現會遇到很大的瓶頸,這其中一個重要的原因,就在于干部隊伍無法支撐。

  無論是數量還是質量,都不能匹配新的形勢,而且干部隊伍的活力和動力不足,沖勁兒不夠,思想惰怠。此外,干部隊伍的專業及管理能力較低,特別是業務轉型升級或進入到新的業務領域,干部隊伍的能力明顯欠缺。

  反觀華為,其干部隊伍有著幾個明顯的特點:

  數量大且執行力極強:公司一聲令下,背起背包就沖向五湖四海;

  管理能力出色,能夠滿足業務不斷發展的需求;

  愿意和公司生死與共,敢闖敢拼且能夠持續奮斗。

  這是一只名副其實的“鐵軍”,這支鐵軍有4個特質。

  簡單概括為:派得出、動得了、打得贏、不變質。這是華為過去乃至于未來持續勝利的關鍵。華為為了打造這只“鐵軍”,前后用了二十多年的時間。

01

派  得  出

  什么是“派得出”?

  對于華為來說,其業務的核心策略之一就是“以客戶為中心”,早期在實施路徑上強調“以農村包圍城市”,因此在具體操作中一定要密切貼近客戶,深入到國內國外的不發達地區。

  這對于干部建設就提出了很高的要求,一方面需要大批量的合格干部,同時要能夠讓這些干部自己心甘情愿的去一線工作,特別是到艱苦的地方去。

  華為是怎么做到的呢?

  其實,除了思想引導之外,更重要的是華為把干部選拔機制和業務導向巧妙的結合到了一起。

  首先,在干部選拔的基本條件中明確了,“在華為,沒有一線經驗的人不能做干部”;無論哪個部門,凡是沒有在一線和客戶直接服務過客戶的干部都不能做部門正職;同時,“優先從有成功實踐和優秀團隊中選拔干部,優先在主戰場、一線和艱苦地區選拔干部,從出成績的團隊出干部”。

  也就是說,在華為要想成為干部,特別是正職干部,一定要在一線實戰歷練過。注意,如果只是在條件較好的一線混幾年,鍍鍍金還不行,還一定要干出成績,還得是在是艱苦地區主戰場。

  這些標準說說容易,但真正能夠做到實處可不簡單,華為說到做到,絕大多數的干部,無論是研發、供應鏈,還是職能部門,都要深入一線,去做營銷和客戶服務類的工作,這是干部成長的必經之路,別說是新員工進公司要去一線鍛煉,就是前面說的2000名研發高級專家和干部深入一線也不是什么令人吃驚的事情。

  反觀其它企業,能夠做到這點的絕對是鳳毛麟角。

  究其原因,一方面是內部的機制無法支持,更重要的是企業領導可能根本意識不到這樣做的必要性。殊不知,華為成功的最重要秘訣之一,“以客戶為中心”,不正是從干部能夠“派得出”開始的嗎?

02

動  得  了

  什么叫做“動得了”?

  “動得了”就是說干部一定得流動起來,干部在一個地方工作很多年,容易形成山頭,且很難持續激發活力,同時人員技能單一,本位主義很強,所謂“流水不腐,戶樞不蠹”這個道理大家都很清楚。

  但在干部管理中,“動得了”是最難做到的,很多企業中,一方面干部數量不多,而且干部技能比較單一,更重要的是,干部自己不愿意流動,加之有些以功自居,誰也動他不得,更不要說能上能下了。所以在企業里,干部“動得了”是很難做到的,但一但做到,對于提升干部綜合能力,激發組織活力,其效果也是非常顯著的。

  在華為,干部流動真正做到了“三維流動”:

  一是橫向的流動,即崗位輪調;

  二是縱向的流動,即能上能下;

  三是內外的流動,即能進能出。

  如何才能做到“動得了”?

  華為能夠做到這些,首先歸因于華為的人才觀。

  任總說,“華為尊重人才,但絕不遷就人才”,在這一思想指導下,每個人才在華為都能得到充分發揮才能的機會,但如果居功自傲,或者恃才傲物,華為絕不會放縱和遷就。

  每個干部都很清楚公司這一政策導向,也就很少有人會這樣去考慮,這也是華為能夠做到干部政策能夠排除外部干擾,一切基于業務需要的一個秘訣。

  華為強調干部是公司資源,特別是中高級的干部,由公司總部進行統一管理,這樣能保證干部能夠跨領域、跨體系的進行調配。不會出現派不出,調不動的問題。

  同時,干部的頻繁輪崗,的確會產生新崗位的適應性問題,一般企業干部新上崗之后主要靠自己摸索,跌跌撞撞,而華為建立了明確的干部的新崗位適應機制,干部進入一個新崗位,特別是跨了多領域進行發展的時候,如果管理跨度比較大的關鍵崗位,干部部門還會單獨給他們進行新干部上崗的轉身計劃,協助進行最初的角色調整、崗位認知等過程,讓干部迅速適應新的崗位。

  相比橫向的崗位輪換,“能上能下、能進能出”更是艱難,對于中國企業而言,這可不僅僅是有個制度規定就能做到的,但這在華為,不但已經做到,而且已經成為普遍的現象。

  華為之所以能夠做到這點,還要追溯到20年前。

  1996年,華為在市場部推行“集體大辭職”活動,在之后的兩三年,華為又舉辦了“燒不死的鳥是鳳凰”活動,從此奠定了華為能上能下的精神和文化。

  后來,華為每年都會對分層來淘汰10%的干部。高層的干部同樣也需要進行淘汰,這在華為都是強勢執行的,而且大家都能夠普遍能夠接受,很少出現因為干部上上下下帶來的動蕩,當事者和周邊人員都不會有很明顯的負面情緒或評論,除了一些心理承受能力較弱者離開外,對于大多數降職干部,反而激發出了他們要打翻身仗的勇氣和動力。

  為什么華為敢于推行干部能上能下,而且大多數干部能坦然面對這些職位或薪酬的升降調整呢?

  其實,真正能夠修煉到“圣人”,完全不計個人榮辱得失的人畢竟是少數,主要是華為有很好的制度設計:

  一是特別注意人才培養,很多崗位都有后備干部,所以公司敢于讓不稱職的干部下來而不擔心業務運轉受到影響。

  二是華為的雙通道職業發展體系,除了管理線,還有技術線和專業線。如果某些干部做不了成功的管理者,可以轉型為專業領域的高級專業人員,此時實際收入和待遇不會發生大的變化,說不定還會有所提升。

  三是干部能下也能再上,很多干部知恥而后勇,降職后努力工作,績效取得了明顯的改善后又獲得了升職的機會,甚至有可能比以前職位還高,這也是很常見的情況。

  所以,這些制度保障加之公司文化的宣導,可以使得華為能夠比較順利的做到干部能上能下、能進能出。

03

打  得  贏

  如何才能確保“打得贏”?

  對于一支軍隊而言,“打得贏”是其存在的核心價值,華為“鐵軍”多年來攻城略地,一路凱歌,與其干部隊伍的能力建設是密不可分的。為了打造干部隊伍的能力,華為采用了與很多公司不太一樣的做法。

  一方面,華為要求,只有績效前 25%的人可以被選拔干部,這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這條干部標準的意思。

  每一個人都是站在相同的起跑線上,只有那些跑的最快的人才可能脫穎而出。賽馬而不相馬,絕對不會因為某個人有所謂的“管理潛質”,就去刻意培養,這和很多公司的理念不太一樣。

  也就是說,在華為就算你很有潛質,能說會道,思路清晰,怎么看怎么像個管理者,老板也很喜歡你,但只要你沒有上過前線,沒有打過勝仗,沒有做出突出的績效表現,你都不可能出現在后備干部培養名單中。

  能力培養方面,華為更是有著自己的特色。

  對于華為這樣高速發展的公司而言,大量的干部跑步上崗,從一個專業的獨立貢獻者成長為帶隊伍的管理者,如何快速的成批量的培養干部,幫助他們實現角色的轉換和管理技能的提升,是干部部門面臨的一個巨大的挑戰。

  其實,這個問題對于很多快速發展的企業都是常見的,但大多數公司都沒有很好的解決方案。常見的做法是使用領導力素質模型,但通過實際調查發現,在國內能夠把領導力素質模型真正用起來,并取得實際效果的例子非常少。

  而華為在98年啟動大批量的干部培養行動時,推行的是一套非常與眾不同的方式,即所謂的“干部任職資格體系”。

  這套華為自建的任職資格體系緊貼業務,通過行為認證促使干部管理職業化水平的提升,從而讓一大批跑步上崗的干部能夠迅速提升管理技能。這些批量培養出的高素質的職業經理人隊伍,通過在實際工作中改進管理行為,不斷提高工作績效,成為“打得贏”的基礎。

  此外,構建“打得贏“的干部隊伍還有一個更關鍵的招數,就是前面說到的干部輪換機制。

  華為在全公司推行干部輪換制,干部進行各部門輪換時,除了部門內的小循環外,很多干部的崗位調整往往是跨系統的大循環,比如說研發的去市場,去供應鏈,再到采購,經過多個業務領域的歷練后,干部的綜合管理素質、對業務以及端到端流程的理解都會很深刻。

  無論是開發產品,還是了解客戶需求服務客戶,還是生產制造等各個環節都樣樣精通,較之于一般企業常見的樓梯式的培養,華為這種“之”字形的培養路線,培養出的是具有綜合能力和系統思考力的干部,這些多面手再用上十八般武藝在市場上競爭,面對技能單一且割裂的對手,怎么可能不打勝仗。

04

不  變  質

  如何才能做到“不變質”?

  很多企業發展到一定階段,特別是居于行業領先地位的時候,干部個人也擁有了相當的社會地位和良好的生活狀況,而此時往往是最容易出現問題的時候:如不再愿意繼續努力,居功自傲、消極惰怠、腐敗變質等等,這是困擾企業的一個常見現象。

  華為同樣面臨這種挑戰:基于全員持股政策和優厚的薪酬體系,很多干部已經實現了財富的相對自由,如何讓他們保持激情和斗志,永遠“不變質”是個更大的難題,但華為在這個方面無疑做得非常成功。

  華為做到這些,有幾個關鍵的舉措:

  首先,華為十分強調企業文化的宣導和傳承,對于干部隊伍的要求非常明確,“以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”就是干部必須永續堅持并傳承的核心價值觀,倡導奮斗精神,干部只有成為“奮斗者“,能夠和公司一起長期艱苦奮斗,在華為才有可能持續發展。

  因此絕大多數干部都會積極主動申請成為奮斗者,并且在工作中全情投入,努力奮斗。而且,華為還強調,作為干部,不僅自己要持續奮斗,還要傳遞這一核心價值觀,帶動要讓下屬和同僚,在公司各個層級營造共同奮斗的氛圍,此外,結合定期舉行的高級干部反腐宣誓等文化活動,讓長期艱苦奮斗的企業文化深入人心。

  其次,在薪酬分配方面持續優化,調整干部收入結構,逐步降低資本所得,即股權收入,提升勞動所得,即薪資獎金,通過導入TUP等新的方法,實現長期激勵模式變革,體現出“拉車的人比不拉車的人拿得多,拉車的時候比不拉車的時候拿得多”的激勵理念。

  在這種激勵理念的導向下,只有那些愿意持續奮斗的干部才能持續獲取高收益,而對于已經滿足現狀,小富即安的干部,堅決予以淘汰,激活沉淀層。

  因此,在華為,某個干部個人有可能惰怠,但整個干部隊伍卻永遠處于激活狀態,能夠做到“不變質”。

  綜上所述,華為通過二十多年的積累,通過一系列的創新的手段,獨特的干部管理理念,全新的激勵機制和配套保障,成功的打造出了一只龐大的“派得出、動得了、打得贏、不變質”的干部隊伍,這些打造鐵軍的成功經驗,以及支撐這些成功經驗背后的干部管理體系框架,非常值得其他企業借鑒。


春江水暖鴨先知,不破樓蘭誓不還

——任正非在“出征?磨礪?贏未來”研發將士出征大會的講話

2016年10月28日

  在當前行業數字化及網絡轉型的時機,我們從研發集結了2000名高級專家及干部,奔赴戰場,與幾萬名熟悉場景的前線將士,結合在一起,形成一股鐵流。在機會窗開啟的時間,撲上去,撕開它,縱向發展,橫向擴張。我們的總戰略正如徐直軍在法蘭克福寬帶大會上所說的,“做多連接,撐大管道”。我們錯過了語音時代、數據時代,世界的戰略高地我們沒有占據,我們再不能錯過圖像時代。我們不能像過去一樣,以招聘新員工培訓后撲入戰場,等3~5年他們成熟的時候,這個機會窗已經半開半掩了,我們又失去了一次占領圖像高地、云化時代的機會。因此,我們短時間直接選拔了,有15~20年研發經驗的高級專家及高級干部投入戰場,他們對技術深刻的理解能力,與前線將士的戰場掌控能力結合在一起,一定會勝利的。

  像這樣的誓師大會,我印象很深的,還有2000年的五洲賓館的出征將士的送行大會。“青山處處埋忠骨,何須馬革裹尸還”的大標語,充滿了一種悲壯,其實我們那時連馬革也沒有。為了身份的證明,我們需要世界市場的成功,在完全不了解世界的情況,就踏入了茫茫的“五洲四洋”,那時非洲還在戰亂中……。風蕭蕭兮易水寒,在那外匯管制的時代,常常發生我們的員工在麥當勞刷不出卡來的窘境。有一本小書《槍林彈雨中成長》就記錄了一代人的艱辛。今天能達到800多億美元的銷售收入,融進了多少人的青春、血汗與生命。我們今天成功了,不要忘記一起奮斗過的人。不要忘記不管是因公,還是因私,獻出了生命的人。我們今天已有大片土地,一定能找到紀念他們的形式。

  今天我們的勇士又要出征了,我們已經擁有170個國家武裝到牙齒的鐵的隊伍,我們的流程IT已經能支持到單兵作戰。每年我們仍會繼續投入上百億美元,改善產品與作戰條件。我們要從使用“漢陽造”到駕駛“航母”的現代作戰方式轉變。我們除了在傳統增量市場大量培養將軍,創造成績,多生產糧食外。在新的機會領域,我們也要努力成長。云化是我們不熟悉的領域,圖像雖然我們領先,但海外除德國大規模實踐的經驗外,在其他國家還沒有規模化的成功,還沒有建立一支成熟的隊伍。特別是面對大視頻帶來的流量洪水和更低的時延要求,我們還沒能駕馭。戰略預備隊只能一邊學、一邊教、一邊干,讓小老師逐漸成為“大教授”;讓二等兵在戰火中升為將軍。大時代呼喚著英雄兒女,機會將降臨有準備的人。大江東去浪淘沙,天翻地覆慨而慷,不能打仗的主官將會離開崗位。隨時準備下臺,才能不下臺。

  服務是我們進攻中的重要防線,網絡容量越來越大,越來越復雜,維護越來越困難,任何新公司、黑天鵝要全球化,都不可逾越此障礙。沒有多年的積累是不可能建立起來活的“萬里長城”、“馬奇諾防線”,我們這道歷時28年建立的服務體系,不是容易超越的,特別是這條防線正在逐步人工智能化。GTS這些年的進步,為我們建立了鞏固的防線,使我們進可攻退可守。我們迫切需要更多的專家、將軍,建立起對未來復雜網絡,更鞏固的防線。“江山代有才人出”,服務將是我們不敗的基礎。

  20多年前我們走出國門,是為了身份的證明,我們曾借用二戰蘇聯紅軍瓦西里?克洛奇科夫的一句口號,“背后就是莫斯科,我們已無退路”。莫斯科不是我們的,我們根本就沒有任何退路。我們向前走,被認為是共產主義在進攻,退后被認為是資本主義在萌芽,當我們拖著疲憊的身體回到家里時,面對陌生的妻兒,一句話也說不出來,因為對客戶說得太多了。在他們最需要陪他們游戲,給他們講講故事……的時候,我們生命的時間,完全被為生存而戰全部絞殺了。兒女總有一天會明白,他們的父、母無怨無悔的一生,明白他們父、母像中央空調一樣溫暖了全人類,沒有像電風扇只吹拂他們的偉大情懷。但是,我們永遠不能報答自己父輩的良心自責,將久久縈懷。

  我們除了在市場戰線要獲得成功外,在技術戰線我們也要有所作為。我們每年除了給開發撥付80~90億美元以上的開發經費外,將給研究每年超過30多億美元的經費。我們為什么要延伸到基礎研究領域,因為這個時代發展太快了,網絡進步的恐怖式發展,使我們不能按過去科學家發表論文,我們理解后去做工程實驗,然后產品,這樣緩慢的道路。我們現在就要選擇在科學家探索研究的時候,探進腦袋去思考如何工程化的問題。我們不僅要使自己數十個能力中心的科學家和工程師努力探索,不怕失敗。而且要越過工卡文化,大量支持全球同方向的科學家。我們的投資是不具狹義目的的。正如我在白俄羅斯科學院所說的,我們支持科學家是無私的,投資并不占據他的論文,不占有他的專利、他的成果,我們只需要有知曉權。不光是成功的,包括他失敗過程的知曉權。像燈塔一樣,你可以照亮我,也可以照亮別人,而且燈塔是你的,完全不影響你產業化。

  我們今天集結2000多名高級專家及高級干部走上戰場,讓他們真正去理解客戶需求,背上他們自己制造的降落傘,空降到戰火繽紛的戰場。“春江水暖鴨先知,你不下水,怎么知道天氣變化”。當前“天氣預報”絕大多數都是美國作出的。美國不僅集中了大量優秀人才,而且創新機制、創新動力洶湧澎湃。我們要敢于聚焦目標,飽和攻擊,英勇沖鋒。不惜使用范弗里特彈藥量,對準同一城墻口,數十年持之以恒的攻擊。敢于在狹義的技術領域,也為人類作出“天氣預報”。努力在基礎科學上領先,與以客戶為中心并不矛盾。客戶需求是廣義的,不是狹義的。

  正如胡厚崑所說的,我們每年要破格提拔4000多個員工,以激活奮斗的力量。讓優秀人才在最佳時間、最佳角色,作出貢獻。人力資源的評價體系要一國一制,用什么考核什么,不進行無目的的考核,讓前線將士聚焦在作戰上。人力資源要研究熱力學第二定律的熵死現象,避免華為過早地沉淀和死亡。

  郭平提出,用法律遵從的確定性,來應對國際政治的不確定性。給我們指出了正確處理國際關系的方向。我們的財務管理已達到行業領先水平,結束區域站點存貨無法盤點歷史,中心倉存貨的帳實準確率99.89%,站點存貨的帳實一致率98.17%。有成功實踐經驗的優秀專家及干部正在大規模成長,但不能就此滿足。要有應對金融危機的預案,要壓縮超長期庫存和超長期欠款。提高合同質量是最根本的措施。

  三十年的奮斗,我們已從幼稚走向了成熟,成熟也會使我們惰怠。只有組織充滿活力,奮斗者充滿一種精神,沒有不勝利的可能。炮火震動著我們的心,勝利鼓舞著我們,讓我們的青春無愧無悔吧。

  春江水暖鴨先知,不破樓蘭誓不還。

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