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1999那一年,任正非為何引進IPD

日期: 2019-04-18

  羅蘭格咨詢顧問:這些年在和企業進行IPD變革咨詢的時候,經常有企業家問羅蘭格咨詢顧問,張老師,能不能講講當時華為為什么上IPD?或者問張老師能不能講講華為啟動IPD的背景是怎樣的?

  我很理解這些企業家朋友,因為進行IPD變革對企業的影響非常大,他們把華為當做標桿學習,很想了解當初華為上IPD的背景,以便積累變革的經驗,增強變革的勇氣。

  所以我把這段經歷寫出來,方便大家學習。

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  1997年華為的銷售額實現41億元。同比增長60%。

  但是在企業界,低調的華為依然沒有什么知名度。當時四通公司一個叫李玉琢的副總裁打算跳槽到華為,其CEO段永基問:“你準備到哪里去?”李玉琢說:“去華為”。段永基驚詫的說,“華為?沒有聽說過,沒什么名氣吧?”

華為任正非

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  然而在當時,這家公司創始人并不關心外界對于華為的看法,而且似乎對已經取得的業績視而不見,大聲疾呼華為要加強管理,否則華為有可能倒掉。

  在這一年,任正非在管理工程事業部CIMS系統匯報會的大聲疾呼:

  “為什么世界上出現了IBM、微軟,其實體現的不僅是技術,體現的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差,為什么沒有發展起來?就是沒有融入管理。

  什么東西都是可以買來的,唯有管理是買不來的。

  這是一個非常宏大的工程,不是一個哈佛大學的學生就能搞出來的,要靠全體優秀的華為員工才能搞出來。

任正非

  我們公司保持這么大一批高學歷、高層次人才,其目的就是要理解、接受、消化先進的管理。

  要抓好管理,需要先理解管理。

  華為公司打翻身仗就是要靠管理,現在我們管理太低下,人員浪費太大,重復勞動太多。

  如果完全解決管理問題,我們效益翻一番是有希望的。”

  在中國商界,一向是成王敗寇。

  現在華為業績再創新高,5G全球第一。這種觀點在現在看來是頗具企業家的前瞻性和洞察力,在當時,認為“任總的腦袋被驢踢了,老板昏聵了”不絕于耳,難道不是嗎?有什么比每年以60%-100%的速度增長更振奮人心的嗎?管理能當飯吃嗎?

任正非

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  這種質疑的觀點在浮躁的中國商界從來沒有消失過,2002年因為互聯網泡沫,華為差點倒掉,筆者還清晰的記著友商的嘲笑:任老板昏聵了,只抓管理,不抓業務,搞IPD都快把公司給搞倒了。

  2014年,互聯網思維充斥中國的商業,“羊毛出在豬身上”叫囂甚廣,外界紛紛唱衰華為,認為華為的危險就是抓管理,已經陷入創新者的窘境,在這個移動互聯網時代必死無疑。

羊

  在這種情況下,這位智者依然不驕不躁,強調科學管理對于公司的重要性:

  公司要真真實實走向科學管理,需要很長時間,我們需要扎扎實實建設好一個大平臺。你們是否聽過,2002年華為快崩潰的時候,我們的主題還是抓管理,外界都嘲笑我們。 現在社會大辯論,也說華為在這個時代必死無疑,因為華為沒有創新了,華為的危險就是抓管理。 但我認為,無論經濟可以發展多么好,不管高鐵可以多么快,如果沒有管理,豆腐渣是要垮掉的,高鐵是會翻到太平洋的。

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  在創始人重視管理的這個大背景下,華為從誕生起就非常重視管理,在1992年就突破1億,任正非在年會上流著熱淚哽咽著說:我們也許活下來了。嘗到了管理帶來的甜頭,華為更是開始了痛苦而漫長的探索研發管理之路。請高校的教授來華為講管理,講國學,試圖從博大精深國學里,找到研發管理、企業管理的鑰匙。但是“聽著很激動,道理很對,但是如何具體落實到做產品上,還是沒有方法。”

華為

  1997年,中國發生了一件大事,歷經九十九年,香港再次回到祖國的懷抱,全國為之歡呼,人心振奮。

  任正非受《香港基本法》的啟發,請“人大六君子”撰寫《華為基本法》,任正非對《華為基本法》寄予厚望,試圖通過思想的統一達成老子講的“無為而無不為”,能夠像“長江水一樣,奔流到海不復回”,在1997年基本法第四稿修改會議上任正非表達了這樣的期待:

華為

  “管理學上有一個觀點:管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標。這實際上就是老子所說的那句話:“無為而無不為。基本法就是為了使公司達到無為而無不為的境界。好像我們什么都沒做,公司怎么就前進了?

道德經

  這就是我們管理者的最高境界。誰也不會去管長江水,但它就是奔流到海不復還;華為公司將來也要像長江水一樣,不需要管理層成天疲于奔命,就自動地勢不可當地向成功奔去。

大海

  當然這需要一個過程。為什么成功的外國公司的大老板成天打高爾夫球,而我們的高層領導疲憊不堪?就是因為我們還未達到“無為而無不為”的境界。

  “無為而無不為”不僅僅是無為而治,它體現的是好像不需要怎么管,但事物都在前進,為什么?這是一種文化氛圍在推動前進。”

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  客觀的說,《華為基本法》在統一思想和價值觀方面,起到了很大的作用。但是具體到做產品怎么做,依然困惑著華為。

  當時的實際情況是:華為的競爭對手都是世界五百強的玩家,譬如阿朗愛思(阿爾卡特朗訊愛立信思科),華為號稱自己是“跟隨戰略”,但實際上根本跟隨不上:華為的產品開發周期長,是業界最佳的2倍之長,新產品遲遲不能上市,好容易產品上市了,阿朗愛思新一代產品又上市了,除了價格優勢,根本沒有其他的競爭力,甚至和老一代相比,價格優勢也沒有。

阿爾卡特朗訊

  研發也開發了很多產品,根本就不是客戶所需要的;而且質量不穩定,產品一出去開局,問題頻發,癱局時有發生。老板到處救火,火卻越燒越旺,生生不息。任正非回憶這段經歷:“我無數次地去北京,仍然得不到一個開試驗局的機會。我們提出以坂田基地為試驗的要求也得不到同意。我們為我們偏離客戶需求、固步自封、以我為中心付出了多少沉重代價”

  那時的華為GSM的MSC從G3到G6一直沒有市場突破。UMTS V8也遭遇失敗。

  任正非管這些叫做“華為研發的幼稚病”,為了反對這種幼稚病,統一大家思想,華為曾想了各種各樣的辦法。甚至還組織過一個大會“從泥坑里爬出來的是圣人”,研發體系組織了幾千人參加了“中研部將呆死料作為獎金、獎品發給研發骨干”的大會。把研發中由于工作不認真、測試不嚴格、盲目創新等產生的呆死料單板器件,把那些為了去網上救火產生的機票,用鏡框裝裱起來,作為“獎品”發給研發系統的幾百名骨干。

  這離任正非的初衷相去甚遠,更不要提 “華為公司也要像長江水一樣,不需要管理層成天疲于奔命,就自動地勢不可當地向成功奔去。”了。

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  既然制約華為的瓶頸是管理,那么如何提升華為的管理水平?如何讓華為偶然開發出成功的產品到必然開發出成功的的產品?如何把高層更好的從事務性的工作中解放出來,從而進行決策研究?華為下一步的路到底在哪里?

  帶著這些困惑,任正非想西方工業化文明已經100多年了,我們現在遇到這些問題,他們肯定也遇到過,他們是如何解決這些問題的?

  1997年圣誕節前一周,任正非帶隊去美國的企業取經,看他們是如何經營公司的。

  任正非到了美國先后參觀了美國休斯公司、IBM公司,以及一些中小公司,任正非發現不管大小公司,他們的產品管理模式基本上是一致的。

  任正非尤其驚詫的是,與華為幾乎是同時起步的一些公司,年產值已達20~30億美元,美國與華為差不多規模的公司產值都在50~60億美元以上,為華為的3~5倍。

  也就是說同時起步的發展比你快,和你規模差不多的,產出比你高(3-5倍),那么到底是什么原因造就了這種情況呢?任正非給出了與別人不一樣的答案——不會管理。

  “內部原因是不會管理。華為沒有一個人曾經干過大型的高科技公司,從開發到市場,從生產到財務,從……到……,全都是外行,未涉世事的學生一邊摸索一邊前進,磕磕碰碰走過來的。企業高層管理者大量的精力用于員工培訓,而非決策研究。”

華為

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  參觀大公司的時候,IBM對任正非一行做了熱情的接待,因為IBM彼時已經發力咨詢業務。對任正非一行就產品管理IPD做了系統的介紹:從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項目開發、決策模型、篩選管道、異步開發、矩陣管理、資源流程管理、評分模型做了詳細的講解。

郭士納和任正非

右一為郭士納,右二為任正非

  如同茫茫黑夜中發現一縷光,這位企業家就像一個朝思暮想的少年看到了自己心愛的姑娘一樣興奮,任正非似乎終于找到了那種“公司將來也要像長江水一樣,不需要管理層成天疲于奔命,就自動地勢不可當地向成功奔去。”企業治理方法。

  任正非對此回憶說:從早上一直聽到傍晚,我雖然身體不好(高血壓糖尿病),但也不覺得累,津津有味。

  回到酒店后依然興奮的舍不得睡,圣誕節美國處處萬家燈火,我們卻關在硅谷的一家小旅館里,點燃壁爐,三天沒有出門,開了一個工作會議,消化了我們訪問的筆記,整理出一厚疊簡報準備帶回國內傳達。

  我們只有認真向這些大公司學習,才會使自己少走彎路,少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的,他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。

IBM

  可以看出,在這一刻,這位具有前瞻性的企業家已經下了決心:引入IBM作為華為的咨詢老師,全面解決華為發展過程中遇到的管理問題。

  任正非很快做出決策:斥資40億學費(五年)向IBM虔誠拜師學藝。

  半年后,IBM顧問入駐。

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  彼得德魯克說:一項好的決策,它的效果是幾年后顯現的。當初引入IPD的時候,大家猶豫而懷疑,而現如今華為收獲的甘甜的成果,,研發周期縮短近一半,研發成本降低三成,產品故障率持續降低,客戶滿意度持續提升,華為實現了偶爾開發好產品到持續提供有競爭力的產品和解決方案, 創造了二十年增長二十倍的神話。

9

  著名管理學家吉姆·柯林斯(Jim Collins)曾寫過一本享譽全球的書《基業長青》,在第二章《造鐘而非報時》有這樣一段文字:“想象你遇到一位有特異功能的人,他在白天或晚上的任何時候,都能夠依據太陽和星星說出正確的日期和時間。例如說‘現在是1401年4月23日,凌晨2時36分12秒。’這個人一定是一位令人驚異的報時者,我們很可能因為他的報時能力對他佩服得五體投地。但是如果這個人不報時,轉而制造了一個永遠可以報時、甚至在他百年之后仍然能報時的時鐘,豈不是更令人贊嘆不已嗎?“

基業長青

  “造鐘”就是建立一種機制,使得公司能夠依靠組織的力量在市場中生存與發展,而不必依靠某位個人、某種產品或某個機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規范,企業必須越來越依靠一個好的機制。

  在書里科林斯指出,“偉大的公司的創辦人,通常都是制造時鐘的人,而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘,而不只是找對時機,“開發一款爆款產品”打入市場;他們并非致力于充滿魅力的領袖人物塑造,而是致力于構建高瞻遠矚的公司組織特質,他們最大的創造物是公司機制本身及其代表的一切。”

  這和任正非所追求的“誰也不會去管長江水,但它就是奔流到海不復還;華為公司將來也要像長江水一樣,不需要管理層成天疲于奔命,就自動地勢不可當地向成功奔去。”異曲同工。

  現在,任正非做到了,任正非是當之無愧的“造鐘者”。

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  在我敲下這篇文章的結尾的時候,忽然想起吳曉波這段話:

  這一代人,一個個像懸崖邊的孩子。在青春的荒原上,他們忽然看見了光。

  他們猛力奔跑,觸足之地,或陷泥濘,或長青草,驚心動魄間,天地舒展成一個以自由命名的花園,大河山川,各自生成。時間是玫瑰,他們是玫瑰上的刺。

  是的,對于奔跑者,時間是玫瑰,他們是玫瑰上的刺。

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